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炼化工程项目管理模式分析

发布时间:2014/12/26 16:10:39

随着现代科学技术、管理技术的发展和应用以及国内外工程承包商服务范围的延伸和在技术管理能力上的提高,国际工程建设项目大型化趋势越来越明显。建设项目的实施是一个复杂的系统工程,有其内在的客观规律,需要采用与之相适应的管理模式去实现。专营工程建设及项目管理工作,专业配置齐全,技术实力强,具有丰富经验、先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量;建设项目业主的管理水平和能力也在大型炼化项目管理的实践中不断得到提升。

炼化工程项目建设管理模式

炼化项目建设管理模式包括项目管理模式和对外发包模式两个层面的内容。项目管理模式主要有:业主+监理、业主与项目管理公司组成联合项目管理团队(IPMT)、业主+PMC(+监理)等;对外发包模式主要有:E+P+C、EP+C、E+PC和EPC等。本文重点对近年来炼化工程项目实施过程中采用的项目管理承包、一体化项目管理团队和工程总承包等管理模式进行介绍。

1.1 工程项目管理承包商PMC

近年来,国际上石化项目在项目管理方面常采用PMC管理模式。PMC(ProjectManagementContractor)即项目管理承包商。工程公司或项目管理公司作为具有相应资质、人才和经验的项目管理承包商,业主通过招标选定后,受业主委托,作为业主的代表或业主的延伸,代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义,帮助业主在项目前期进行策划、可行性研究以及制订计划和融资方案,选择设计、采购、施工分承包商,组织试运行,对工程实施过程按照预定目标进行管理,实现有效控制工程质量、进度、费用和安全(HSE)的目的,达到项目寿命期技术和经济指标最优化,从而保证工程的成功实施。PMC通常适用于大型项目管理,PMC与业主的目标和利益保持一致。

国际上开展PMC业务的公司大部分都是大型跨国公司,这些公司都具有丰富的项目管理经验、优良的业绩、成熟有效的项目管理体系、优秀的项目管理团队、便捷的项目管理软件系统。

PMC一般有三种类型:

一是代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作;

二是PMC承包商作为业主管理队伍的延伸,管理EPC承包商而不承担任何EPC工作;

三是PMC承包商作为业主的顾问,对项目进行监督、检查,并将工作完成情况及时向业主汇报。

PMC模式的优点:可充分利用PMC承包商成熟的项目管理体系和丰富的项目管理经验;投资方仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商承担。

缺点:项目管理费用相对较高,业主对项目的控制力较传统模式弱,PMC承包商一般需通过招标确定,PMC模式下建设过程决策效率较低,最终可能导致项目建设周期相对较长。

1.2 一体化项目管理团队IPMT

IPMT(IntegratedProjectManagementTeam)指一体化项目管理团队。一体化项目管理是指投资方与工程项目管理咨询公司按照合作协议,共同组建一体化项目部,并受投资方委托实施工程项目全过程管理的项目管理模式。一体化即组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化以及管理目标的一体化。

IPMT模式的优点:

采取IPMT项目管理模式,有利于业主和项目管理单位发挥各自的特长和优势,更好地实现项目管理目标;

业主可减少在传统模式下大量基本建设管理人员在项目投产后安置的后顾之忧;

与PMC模式相比,管理费用相对较低,决策效率较PMC模式相对要高。

缺点:项目管理费用较传统模式高;在IPMT中项目管理单位管理定位不易把握,对项目管理单位的考核难度大。

1.3 EPC发包模式

EPC(EngineeringProcurementConstruction)即设计—采购—施工。通常指投资方选择一家总承包商或总承包商联合体,由总承包商负责装置或单元的设计、设备和材料的采购、施工,提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式。

EPC总承包商一般将整个项目划分成若干相对独立的工作包。总承包商可以将合同中的部分工作分包给分包商,但对分包商所负责的工作承担全面责任。EPC模式的关键就是依赖称职的专业分包商以标准化的程序对工程项目建设过程进行严格控制,使复杂的工程项目获得成功。

在EPC模式下,投资方通常通过业主或委派业主代表(PMC)管理项目。在国际工程项目中,一般都要对承包商进行两级资格预审后才进行正式招标竞争,以选定最优的承包商签订EPC合同。

EPC模式的优点:

有效克服和弥补业主在项目管理知识和经验上的不足,减轻业主在项目管理方面的压力;

可以将项目实施中的主要风险转移给EPC总承包商;

充分发挥项目建设过程中设计的主导作用,实现从勘察、设计到采购、施工一体化,有利于方案整体优化;

有利于充分发挥总承包商项目管理专业知识和经验的优势,实现设计、采购、施工进度上合理深度交叉。

缺点:业主对项目的掌控能力较传统模式弱;承包商在追求利润最大化的驱动下,若业主不加控制易造成项目质量控制水平低下,直接威胁到项目本质安全和长周期运行。

大型炼化项目建设管理模式对比

传统的项目管理模式为自建自管的管理模式。目前国内外大型合资项目常采用“业主+PMC”或IPMT等项目管理模式。

(1)A石化1000万t炼油100万t乙烯工程建设管理模式采用了IPMT+EPC(或E+PC、EP+C、E+P+C)模式。发包模式依据不同装置情况采用了EPC、E+PC、EP+C、E+P+C等模式。

(2)B石化炼化一体化工程(1000万t炼油80万t乙烯工程)建设管理模式采用了IPMT+EPC(或E+PC)模式。引进社会资源,提高工程建设管理水平,组建联合项目管理团队,成立工程项目经理部(IPMT),引入具有监理资质的单位作为项目管理支持。总体设计单位纳入IPMT,主要负责炼化一体化工程总体设计规定的制订,并协调、解决各工程设计单位在设计中存在的问题。

(3)C石化1000万t/a炼油项目建设管理模式采用了IPMT+EPC(或E+PC、EP+C、E+P+C)模式。采用联合项目管理团队(IPMT)管理模式,以项目经理部PMT为核心,与各职能部门组成矩阵组织架构。IPMT设立10个职能部门,10个项目经理部(即PMT)。

(4)D石化800万t/a炼油工程项目管理采用了业主+监理的模式,对外发包采用以EPC和E+PC为主、E+P+C为辅的模式。

(5)E石化60万t/a乙烯改扩建工程采用了业主+监理的管理模式。对大型生产装置和需要特殊技术的辅助装置采用了EPC、E+PC的发包模式,对公用工程项目和其他辅助装置采用了E+P+C的发包模式。

(6)中外合资建设的F石化80万t/a乙烯工程采用了典型的PMC组织形式。

(7)中外合资的G石化60万t/a乙烯工程采用了PMT(以PMC为主的一体化联合管理组)管理模式。

(8)中外合资H石化90万t/a乙烯工程采用IPMT(董事会领导下的一体化项目管理组)管理模式。

(9)中外合资建设的M石化800万t/a炼油80万t/a乙烯工程定义阶段采用中方为主的PMC管理模式,执行阶段采用IPMT管理模式。项目实施的前期采用业主领导下的PMC项目管理模式,基础设计完成后采用IPMT项目管理模式。但PMC部分人员在执行阶段加入到业主为主的IPMT中。

(10)I石化1200万t炼油项目的组织形式有别于F石化80万t/a乙烯工程,采用甲方自建自管和大部分工程为E+P+C的发包模式。

项工厂型炼油化工项目建设管理情况对比见下表



不同项目建设管理模式对比见下表。


大型炼化项目建设管理经验与体会

国内外实施的大型工厂型炼化建设项目采取不同的建设管理模式。不同的建设管理模式各有优缺点,不能简单地对一个管理模式判定其优劣;选择项目管理模式时必须结合业主自身的管理资源、项目实际情况和项目合作方的需要;无论选择何种管理模式,都必须确保业主对项目的监督、控制和管理的主导作用;以包代管的结果往往导致项目失控。

国内外项目建设管理的发展都遵循了同样的规律,即自建自管→EPC发包模式管理→业主+PMC+EPC管理模式的演变。不能简单地由监理单位或项目管理公司变成PMC公司。国外PMC公司的前身往往是从事设计和EPC总承包的工程公司。PMC管理模式的出现是应业主、工程公司和项目大型化发展需要而形成的。

对于国内独资建设的工厂型炼化建设项目,采用IPMT+EPC(或E+PC、EP+C)是一种较为合适的选择;上述模式的选择有利于发挥工程公司和业主各自的优势、提高管理效率、减少项目管理费用的支出和项目控制目标的实现。

工程建设必须保证有合理的建设工期,盲目、不切实际地压缩工期,质量、安全就难以保证,业主和承包商就要承担巨大风险。一般大型工厂型炼化项目从技术引进、合同签字生效到项目投产,平均为4~5年,现场开工建设到项目投产约需3年。

项目实施过程中技术管理必须得到充分重视和强化,生产、技术人员参加项目建设过程是项目取得成功的有力保障。特别是在工艺技术路线的选择、设备选型、预试车和投料试车过程,必须以生产技术人员为主导。

炼化项目建设管理中值得借鉴的特色做法

近年来组织实施的大型炼化项目采用了一些富有特色的管理方式,对实现项目的科学化、规范化、精细化管理起到积极的推动作用。

如:完善管理制度和体系文件,强化过程控制;

采用信息技术和项目管理软件系统规范项目过程管理行为;

全面推行HSE管理,强化入场人员的HSE培训、考核、作业许可票证审批及风险控制和应急管理;

推行安全人工统计,实现安全精细化管理;

统一《规格化建设标准》,对设备涂装、各种标牌的设置等明确统一标准;

推行质量标准化管理,重点工序推行示范样板工程;

临设集中统一布置、标准统一;

全厂总平面集中管理、大型吊装机具统一管理;

积极推行HAZOP分析,有效降低生产运行安全风险;

注重过程中的质量安全抽查、周巡查、月联检、年度大检查;

推行设计过程审查,做好30%、60%、90%模型审查;

推行第三方检验和第三方抽检;

推行第三方设计审查及外聘专家对施工图设计进行审查把关;

物资采购全流程进行监管控制;

委托有资质的设备监造单位驻厂监造;

严把材料入场关,委托第三方检测单位按标准规范对入场材料进行抽检和复验;

组织焊工入场考试;

埋地管道、防渗选择专业队伍进行施工;

混凝土施工采用集中搅拌的商品混凝土;

推行清水混凝土工程;

埋地管道、钢结构积极推行抛丸除锈;

钢结构和管道实行工厂化预制,埋地管道专业化防腐;

阀门100%打压试验;

采用氩弧焊和氩电联焊,注重成品保护。(原载《石油工程建设》,其他作者为何承海胡兢克)

——转载